Стремление к преобразованиям

Важность стремления как к постепенным, так и радикальным пробразованиям путем повторной реализации процесса прямо связана с потребностью как можно раньше оценить вашу способность выполнить принятое решение. С самого начала, что подчеркивается в рабочем плане (таблице) Мышления прорыва, нужно задавать себе вопрос, кого вы будете привлекать к реализации решения и на кого оно повлияет.

Помните, что успешная разработка проекта представляет собой социотехнический процесс. Почти все разрабатываемые системы связаны со взаимоотношениями между людьми и задействованными при этом технологиями. Помните, что разрабатываемые вами технологии (решения) должны работать вместе с людьми, участвующими в их реализации. Пусть, например, вы проектируете большую самоочищающуюся печь, которая может функционировать и в микроволновом, и в обычном режиме. Прорыв? Возможно. Но если вы заранее не подумаете о том, как люди будут использовать ваше изобретение, начиная с самого простого — умения пользоваться кнопками, ваше изобретение наверняка не будет иметь успеха. Как бы удачно ни было задумано техническое решение, оно не принесет желаемого эффекта, если не понравится людям — потенциальным пользователям. Пора выходить на работу после декрета? Частный детский сад Яшка & Co готов взять на себя все хлопоты по воспитанию вашего малыша.

Так же как люди и машины должны работать вместе, успешно служа друг другу, так и процесс поиска решения должен являться социотехническим. Используя методы Мышления прорыва для разработки решений и предотвращения проблем, вы никогда не будете работать в вакууме. Вы поймете, что ни один эксперт не сможет решить проблему, действуя в одиночку. Любое эффективное решение принимается с учетом того, кто его будет выполнять. Это не всегда возможно и не всегда допускается в существующей сегодня системе менеджмента, особенно в США. Стратегию перемен труднее “протолкнуть”, чем какие-нибудь инструкции руководства. “Высшее руководство все чаще и чаще реагирует на неудачи компании путем приглашения новых менеджеров на высокие посты из других организаций, — говорит Лэрри Грайнер, профессор организационного менеджмента Школы управления бизнесом университета Южной Калифорнии. — Стараясь улучшить ситуацию, эти менеджеры осуществляют крупные преобра зования, однако проблема состоит в том, что почти все они проваливаются”.